Бюджетирование как подсистема управленческого учета

Рис. 2. Структура основного бюджета

Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет - часть главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации и оформляется в виде прогноза движения денежных средств.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет специального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом называется общим бюджетом.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный на два-три года, долгосрочный на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов.

Для большинства компаний на Западе бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторое компании используют в качестве периода месяц, декаду, полугодие, несколько лет (в строительстве).

Бюджет может охватывать любой временный период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном, период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе, с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использоваться метод непрерывного планирования и формироваться, так называемые, скользящие бюджеты ("cumulative budget"), когда в текущему периоду добавляется новый, учитывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляется бюджет, а непрерывный процесс, и "руководители постоянно чувствуют необходимость смотреть вперед и пересматривать планы на будущее".

По механизму использования выделяются статический, гибкий и специфические бюджеты.

Статический бюджет ("fixed budget", "static budget") - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Цифры статического бюджета соответствуют нормальному уровню производительности. Статический бюджет наиболее эффективен для случая стабильной деятельности подразделения, либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, администрация. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для описания одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат.

Гибкий бюджет ("flexible budget") - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации и соответственно, определенный уровень затрат. Гибкий бюджет подходит для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. В гибком бюджете цифры настраиваются на реальную ситуацию, он эффективен при изменении объема продаж в достаточно узком диапазоне. Гибкий бюджет может использоваться как при планировании, так и при анализе. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить фактические результаты. На практике часто разрабатывается серия бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности.