Бюджетирование как подсистема управленческого учета

К центрам затрат относятся производственные подразделения, обслуживающие подразделения, юридические, кадровые и другие функциональные службы. Центр затрат может быть как очень маленьким по величине (отдельные бригады), так и достаточно большим, например, администрация целого завода. Некоторые центры затрат могут состоять из множества более мелких центров затрат. Как правило, центры затрат выделяются в организациях с централизованным управлением. Цель менеджера центра затрат - долговременная минимизация издержек. Кроме этих показателей, для оценки эффективности деятельности административных служб могут использоваться количественные показатели: количество контрактов, обработанных заказов, точность представления отчетов и т.д. бюджетирование управленческий учет камеральный

При взаимодействии центров затрат возникает проблема трансфертного ценообразования. Когда центры затрат взаимодействуют между собой, трансфертные цены могут основываться на фактических, нормативных или регулируемых (управляемых) издержках.

Центр прибыли что центр ответственности, в котором деятельность оценивается применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Подход, основанный на выделении центров формировании прибыли, способствует децентрализации управления и обусловливает процесс принятия самостоятельных управленческих решений в структурных подразделениях. Результат деятельности прибыли может оцениваться с помощью показателя валовой, чистой прибыли, маржи.

В некоторых случаях центры прибыли выделяются на предприятии, когда соответствующие продукт или услуга используются исключительно внутри компании. В данном случае для оценки деятельности используется показатель маржинальной прибыли, а сумма показателей маржинальной прибыли всех подразделений должна покрывать общефирменные затраты. Подход, основанный на выделении центров прибыли, создает условия конкуренции внутри компании и позволяет оценивать результат выполнения работ каждым центром, одновременно обеспечивая согласованность целей, подразделений и компании в целом, К недостаткам этого подхода относятся, прежде всего, проблемы объективного распределения общефирменных расходов и трансфертного ценообразования.

Центр инвестиций - это центр ответственности, который контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибыли, деятельность которого оценивается с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал. К центрам инвестиций могут относиться и головной офис, и самостоятельные отделения по ассортиментным группам, которые осуществляют инвестиции. Эффективность работы центра оценивается с помощью двух разных показателей: прибыль на инвестированный капитал и чистой (остаточной) прибыли. Поскольку подходы на основе центра инвестиций и центров прибыли схожи, они могут не выделяться по отдельности.

Американские ученые Дж. С. Рис и У.Р. Кул обнаружили, что 745 из 1000 крупнейших промышленных компаний США имени центры инвестиций, а у других (22%) есть центры прибыли. Фирмы, значительно меньшие, чем эти 1000 компаний, также применяют методику центров инвестиций. При исследовании этих компаний они обнаружили, что из тех компаний, которые имели центры инвестиций. 65% использовали лишь коэффициент НПИ (прибыль на инвестированный капитал)., 2% - только остатними доход, 28% оба подхода, а оставшиеся 5% другие методы, либо их не раскрывали .

Следует заметить, что обычно образование центров прибыли и центров инвестиций, так называемых стратегических бизнес-единиц, происходит из центров нормативных затрат.

Таким образом, выделение стратегических бизнес-единиц фактически подразумевает делегирование полномочий по:

· определению физического объема и номенклатуры производства и сбыта (производственной программы);

· определению ценовой политики по реализуемой продукции;

· определению бюджета снабжения (закупаемых сырья, материалов, комплектующих и прочих товарно-материальных ресурсов);