Контроллинг в коммерческих банках
Российские банки в большинстве несерьезно относятся к процессу планирования, вспоминая времена всеобщей плановой экономики. Часто планирование осуществляется формально и представляет собой только затраты времени и сил отдельных сотрудников, не принося реальной пользы банку. Неопределенность в банковской отрасли обескураживает и препятствует внедрению планирования. Но банкиры, которые планируют, будут иметь лучший шанс стать победителями, заняв доминирующее положение или по крайней мере выжить.
Стремление к выживанию представляет собой более важный мотив деятельности банка, чем получение прибыли. При сокращении объемов операций, недостаточности собственных средств или ликвидных средств у банка наличие прибыли может не спасти от трудностей. Становится очевидной необходимость долгосрочного выживания банка, и цель выживания явно преобладает над другими целями в критических ситуациях. Существует много путей к выживанию, и выбор зависит от многих факторов. Основное значение цели выживания заключается в том, что она является предпосылкой для достижения других целей и задач. Как главная цель банка она может иметь место тогда, когда обстоятельства настолько сложны, что все должно быть направлено на долгосрочное выживание банка как кредитного института.
Прибыль может быть получена только в случае успешной продажи банковского продукта или услуги клиентам вне банка. Таким образом, банк может существовать только при условии, что он будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого. Поэтому именно в окружающей среде руководство должно искать общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство банка должно ответить на вопросы: кто клиенты банка, какие продукты и услуги банк будет предлагать клиентам для удовлетворения их потребностей?
Важнейшим требованием при планировании является достижимость, реальность целей. При установлении цели надо обязательно учитывать реальное воздействие банковского окружения, внешней среды, финансовых и технических возможностей самого банка, квалификацию персонала, а то возможны негативные последствия. Цели будут являться значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их зафиксирует, информирует о них сотрудников и будет добиваться их осуществления.
При составлении планов служба контроллинга выступает в роли организатора и координатора процесса. Планирование в системе контроллинга является ответственностью линейного руководства. Служба контроллинга не занимается вопросами принятия решений в области планирования. Она определяет содержание планов и форму их составления; разрабатывает методы и порядок расчета плановых показателей; консультирует подразделения, составляющие план своей работы; содействует организации единой системы планирования в банке, основанной на координировании всех сфер его деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим.
Контроллинг предполагает трехступенчатую процедуру контроля:
на первом этапе устанавливаются нормативы, стандарты, плановые задания деятельности банка, на втором - сравниваются показатели функционирования с заданными стандартами и определяется степень допустимых отклонений; на третьем - измеряются результаты, оценивается деятельность банка, структурных подразделений, отдельных сотрудников.
По видам контроль в банке подразделяется на предварительный, текущий и заключительный (итоговый) контроль.
Эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. На стадии предварительного контроля необходимо убедиться, что сотрудники банка смогут выполнить порученные им задания. Существуют определенные ограничения при приеме на работу, например наличие специального образования, квалификации, стажа работы в банковской сфере.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Если затраты на организацию системы контроля превосходят создаваемые ей преимущества, становится очевидным нецелесообразность использования данной системы контроля. Процесс контроля требует больших трудозатрат, занятости сотрудников, которые могли быть использованы на решении других задач, причем сотрудников высококвалифицированных. Для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли должно быть низким. Существует непреложное правило контроля: любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути.